事實(shí)上，中國平板電視產(chǎn)業(yè)的問題，在民族手機(jī)產(chǎn)業(yè)上已經(jīng)暴露得更充分。2003年，民族手機(jī)企業(yè)市場占有率一度高達(dá)55%以上，但是，好景不上，進(jìn)入2004年，民族品牌象坐上了滑竿一樣一路下滑，到2004年底，市場占有率已經(jīng)滑落到40%以內(nèi)，而且至今沒有看到止跌回升的跡象。為什么會出現(xiàn)這樣的局面？答案是明擺著的，民族手機(jī)產(chǎn)業(yè)是典型的機(jī)會主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，是手機(jī)市場高速膨脹時代的產(chǎn)物，當(dāng)“有手機(jī)就能賣”的時代一去不復(fù)返的時候，民族手機(jī)企業(yè)的冬天就來了。

　　營銷制勝的時代即將結(jié)束

　　中國企業(yè)的問題，顯然值得深思。為什么許多看似強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)，竟然如此經(jīng)不起風(fēng)吹雨打？還以彩電產(chǎn)業(yè)為例。目前，中國是全球最大的彩電生產(chǎn)供應(yīng)國，全球彩電16000萬臺的年需求量中，有8000萬臺是中國生產(chǎn)的，但是，我們?nèi)匀粵]有資格稱為彩電強(qiáng)國，不說平板電視，就說最普通的CRT（顯像管）電視，中國企業(yè)專利技術(shù)寥寥無幾，優(yōu)質(zhì)顯像管仍然依賴日本企業(yè)供應(yīng)。幾十年來，中國始終未能建立屬于自己的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

　　一個問題是：為什么中國企業(yè)始終不能建立完整的或者說屬于自己的、獨(dú)一無二的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢？

　　這其實(shí)和中國企業(yè)、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、中國營銷界，乃至媒體界一個根深蒂固的觀念有關(guān)，那就是：沒有核心技術(shù)照樣能制勝市場。所以，我們近年來能看到各種營銷典籍倍受企業(yè)家推崇，卻鮮能看到在各種場合大張旗鼓地推崇技術(shù)的企業(yè)家。中國有一個華為，還曾經(jīng)被許多人有意無意地冷落多年，只是隨著技術(shù)這個角色對企業(yè)的意義逐漸凸顯，人們才開始認(rèn)識華為、研究華為。

　　長期以來，中國營銷界表現(xiàn)出極大的狹隘性，孤立地坐在營銷的板凳上說營銷，把營銷和產(chǎn)品（包括技術(shù)）人為地割裂開來，極力鼓吹“營銷制勝”的觀點(diǎn)，從而給人造成“營銷就是一切”的錯誤認(rèn)知。所以，我們能看到腦白金、哈藥為廣告一擲千金，卻看不到這些企業(yè)在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)上投了多少錢。前幾年，“營銷制勝”大肆流行的時候，曾經(jīng)有所謂的營銷學(xué)家津津樂道地舉出諾基亞和戴爾的例子佐證自己的觀點(diǎn)，殊不知，諾基亞技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力之強(qiáng)，幾乎無出其右者，雖然這個企業(yè)是由“木匠”變身而來，決不意味著其視野是木匠級的。戴爾也并非是一個沒有技術(shù)的企業(yè)，只是因為他的直銷模式太成功了，遮蓋了其技術(shù)優(yōu)勢而已。近年來，三星成為許多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“做中國的三星”成為許多企業(yè)時髦的口號。但是，三星的優(yōu)勢被中國企業(yè)誤讀了，許多人認(rèn)為，三星的成功就是奧運(yùn)營銷的勝利，就是工業(yè)設(shè)計的成功，顯然有失偏頗。事實(shí)上，三星是一個十分重視技術(shù)開發(fā)和人才建設(shè)的企業(yè)。三星會長李健熙是一個嗜才如命的人，他敢花巨薪聘請“一個人頂一萬個人”的人才，中國的企業(yè)家哪個有這個魄力？還有，三星一年的研發(fā)費(fèi)用在30億美元以上，占當(dāng)年營業(yè)收入的7%以上。相比之下，中國企業(yè)投入的研發(fā)費(fèi)用幾乎可以用“少得可憐”來形容。以2004年中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)為例，海爾、華為、TCL、聯(lián)想、中興、上廣電等六家企業(yè)是研發(fā)投入最多的企業(yè)，但是，這六家企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用加在一起不足120億元人民幣（約為14億美元），和三星一家相比還有不止一半的差距。如此量少且分散的研發(fā)費(fèi)用，如何支撐基礎(chǔ)技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)？“重營銷輕開發(fā)”的結(jié)果是，中國企業(yè)更愿意廣告轟炸，更愿意打價格戰(zhàn)，而吝于在研發(fā)上大手筆投入。

　　據(jù)哈佛大學(xué)《成功國際化企業(yè)核心競爭力研究》提供的結(jié)論，成功國際化企業(yè)最顯著的特征是：90%以上擁有核心技術(shù)。如果我們用“擁有核心技術(shù)才能成為真正國際化企業(yè)”來考量中國企業(yè)的話，應(yīng)該說，除了華為比較有希望之外，其他企業(yè)一概不容樂觀。

　　2004年中國手機(jī)企業(yè)的整體滑落，與產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、不具備重要元器件供應(yīng)能力有關(guān)。2004年上半年，一度出現(xiàn)的芯片“無米下鍋”，曾嚴(yán)重制約了中國手機(jī)企業(yè)的生產(chǎn)。因為這些芯片主要靠境外企業(yè)供應(yīng)。下半年，面對洋品牌一波接一波的高像素手機(jī)推廣，中國企業(yè)再次陷于困境，產(chǎn)品推廣明顯慢了一拍。過去，中國企業(yè)靠人海戰(zhàn)術(shù)（渠道建設(shè)）、廣告轟炸以及“做表面文章”（工業(yè)設(shè)計）取勝，現(xiàn)在，人家這些方面都加強(qiáng)了，中國企業(yè)的優(yōu)勢便不復(fù)存在。而人家的優(yōu)勢領(lǐng)域——技術(shù)開發(fā)，我們卻未能涉足。

　　市場轉(zhuǎn)型需要觀念同步轉(zhuǎn)型

　　現(xiàn)代營銷學(xué)告訴我們，營銷4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）對于市場的意義并非是簡單的4P羅列，而是以產(chǎn)品（技術(shù)）為核心，以價格、渠道、促銷為外圍支持的結(jié)構(gòu)性組合。在這里，產(chǎn)品（技術(shù)）擔(dān)當(dāng)營銷的主體要素。但是，恰恰在這一點(diǎn)上，中國企業(yè)沒有學(xué)到位，他們總是有意無意地把產(chǎn)品和其他三個因素進(jìn)行置換，對產(chǎn)品采取有意無意的冷淡，結(jié)果是什么呢？被消費(fèi)者拋棄，因為消費(fèi)者買的是你的產(chǎn)品，不是你的廣告，也不是你的渠道。

　　應(yīng)該說，在中國企業(yè)成長之初，重視營銷的作用，通過實(shí)施得當(dāng)?shù)臓I銷措施實(shí)現(xiàn)市場快速增長，是可能且必要的，但是，當(dāng)中國市場環(huán)境發(fā)生深刻變化，由機(jī)會主導(dǎo)型市場向企業(yè)創(chuàng)新型市場轉(zhuǎn)型的時候，繼續(xù)墨守機(jī)會型市場時代的思想，顯然已經(jīng)不合時宜。

　　過去，中國企業(yè)對技術(shù)開發(fā)似乎天然具有恐懼癥，總覺得這個投入太大、周期太長，劃不來，不如直接買別人的技術(shù)和元器件來得便當(dāng)，結(jié)果是，中國許多產(chǎn)業(yè)是建立在沙灘上的大廈，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，一有變故就危危乎之將傾。

　　一些具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家已經(jīng)開始意識到了企業(yè)的問題。TCL集團(tuán)總裁李東生在內(nèi)部會議上已經(jīng)宣布2005年是TCL集團(tuán)科技創(chuàng)新年，決定加大科技創(chuàng)新投入，提高核心技術(shù)能力，研發(fā)投入由目前銷售收入的3%提高到5—7%。因此，長處著眼，拒絕短期行為，重視產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，基于長遠(yuǎn)發(fā)展架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略，是“后營銷時代”中國企業(yè)的必由之路。